管理者如何识别冒名顶替综合症？

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成为“唯一”会让有色人种和女性更难有归属感。例如，考虑到全国只有的最高级别高管和经理是黑人女性，一位新聘用的黑人高管很可能是公司中唯一来自她的人员。（西班牙裔和美洲原住民女性的比例仍然较少，分别为和。）我们问自己：他们可以采取哪些措施来减轻对员工的负面影响，同时实施组织努力来培养多元化、高素质的未来领导者？为了留住高绩效员工，管理者需要了解并应对他们面临的独特挑战，冒名顶替综合症就是其中之一。为了实现多元化、公平和包容性目标，仅仅雇用多元化的人才是不够的，公司需要制定举措，减少黑人和女性员工的流失，并留住表现出色且代表性不足的员工。

幸运的是，研究表明，冒充者综合症的负面影响可以通过组织和社会支持来减轻。识别组织中的冒充者综合症管理者可以寻找一些线索，试图发现哪些员工可能正在应对欺诈的错误感觉，这种感觉源于对自己能力的低估。在谈话中，人们形容这种担忧让我们“瘫痪”。冒名顶替综合症可能会导致情绪疲惫、倦怠、工作与家庭冲突、工作满意度下降以及低自尊 伊朗 电话号码 而这些人在教育和以前的工作中表现出色，能力很强。具有讽刺意味的是，具有高绩效的员工更有可能患有冒名顶替综合症。例如，大约的住院医生经历过这种情况。当人们承担具有挑战性的新角色或个人成功后，就会出现自我怀疑。通常存在一些表明冒充者综合症的行为模式。



员工是否为自己设定了不切实际的高标准？您是否对自己的表现过于挑剔？你是否更容易记住错误而不是成就？这些可能是适应不良的完美主义的迹象。管理者可以寻找员工自我评价与外部评价之间的差异，以及员工难以接受表扬的情况。患有冒名顶替综合症的人更有可能出现焦虑和强迫行为。常见症状包括过度检查事情是否正确，以及当例行公事或流程被中断时感到焦虑。当面临具有挑战性的新任务时，患有冒名顶替综合症的员工通常会为任务做好过度准备，或者一开始拖延，然后疯狂准备。研究表明，在结果不确定的情况下，患有冒名顶替综合症的人可能会做出自我破坏行为，积极制造障碍，降低成功机会，例如考试前不学习或策略性地减少努力。